Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa

W opracowaniach naukowych kultura organizacyjna jest określana jako zbiór norm społecznych i systemów wartości. Jest to klimat organizacyjny, ale też zestaw wymogów kształtujących zachowania członków organizacji. Kultura organizacyjna powinna dotyczyć poglądów, przekonań, oczekiwań i norm, które będą łączyć wszystkich pracowników firmy. Przejawia się w języku i symbolach, metodach postępowania i rutynowych procedurach. Co ważne dla zarządzających, kultura wpływa na sposób definiowania sukcesu, co jest bardzo ważne dla realizacji celu organizacji. Cel będący w zgodzie z kulturą organizacyjną w naturalny sposób będzie motywował do realizacji. Cel niezgodny z kulturą nie dość, że nie zostanie osiągnięty to jeszcze może wyrządzić szkody w morale zespołu.

Kultura organizacyjna unaocznia się charakterystycznymi związkami myślenia i zachowania się w danym przedsiębiorstwie, dlatego mówi się o niej, że jest to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od innej. Kultura organizacyjna nie jest bytem ograniczonym członków danej organizacji, ale może obejmować świadomość interesariuszy organizacji:  jego klientów, kontrahentów czy przedstawicieli otoczenia społecznego. Stąd płynie oczywisty wniosek, że świadome zarządzanie kulturą organizacji może pomóc liderom w osiąganiu sukcesu. Pomijanie natomiast kultury organizacyjnej może okazać się przyczynkiem do rozwoju „wewnętrznego wroga”,  który będzie niewidzianą siłą stojącą na drodze do zwycięztwa. Menadżerowie mogą doświadczyć oporu na tle kultury organizacyjnej szczególnie w obliczu realizowanych zmian. Szereg firm stawiających silnie na innowacyjność doświadcza oporu (co najmniej biernego, ale czasem też czynnego) ze strony organizacji pomimo, że innowacje, co do zasady, wydają się być ekscytujące dla większości z nas.

Rozumienie, a w konsekwencji świadome kształtowanie kultury organizacyjnej jest o tyle ważne, że określa ona poczucie tożsamości pracowników. Odzwierciedla dominujące poglądy i dostarcza nieuświadomionych zasad. Kulturę łatwiej poznać jest w jej warstwie jawnej, czyli formalnej. Objawia się w oficjalnie sformułowanych celach organizacji, technologii, jej strukturze, zasadach polityki i postępowania. Kulturę jawną możemy wyczuć przebywając w organizacji już jako gość, obserwując sposób zaaranżowania powierzchni, jak członkowie odnoszą się do siebie czy też w jaki sposób traktują nas, jako osobę spoza organizacji. Kulturę niejawną, a więc nieformalną, kształtują natomiast wspólne postawy i uczucia członków organizacji. Należą do niej wspólne wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich. Kulturę niejawną dużo łatwiej jest poznać w sytuacji kryzysu czy też dużego napięcia wewnętrznego.

Kultura organizacyjna w dużej mierze kształtuje się w oparciu o kulturę otoczenia. Duży wpływ będzie miała oczywiście kultura narodowa i lokalna. Często przecież słyszymy o „typowych” firmach amerykańskich czy japońskich. Firmy poznańskie czy śląskie też w niektórych kręgach są wskazywane jako odróżniające się od innych. Co ciekawe, w tym zakresie możemy zaobserwować adaptowanie się członków organizacji wywodzących się z jednej kultury do innej. Polscy pracownicy firmy japońskiej czy amerykańskiej nabierają przekonań charakterystycznych dla kraju pochodzenia ich pracodawcy. Może to wynikać ze świadomego kształtowania kultury organizacyjnej przez firmę. Może to wynikać także z silnych cech przywódczych lokalnego lidera pochodzącego z kraju pracodawcy. Wreszcie może to także być konsekwencją przyciągania przez organizację osób, dla których dana kultura organizacyjna wydaje się być osobiście atrakcyjna.

Cechy organizacji wywierają duże piętno na kulturze organizacyjnej. To czy organizacja ma swoją historię, jak jest duża, kto jest jej właścicielem (podmiot publiczny, rozproszony właściciel czy określone osoby), czy jest w pełni samodzielna czy też podległa i przez to nie w pełni niezależna, silnie oddziaływuje na jej kulturę. Oczywiście strategia organizacji, czy jej struktura (w tym sposób podejmowania decyzji) mają w tym zakresie bardzo duże znaczenie.

Kultura organizacyjna jest kształtowana przez przedmiot działalności danej organizacji. Ważne naturalnie jest otocznie branżowe. Jednostka dyplomatyczna będzie różniła się od biura rachunkowego. Tak samo jak firma budowlana będzie miała inną kulturę organizacyjną niż kancelaria prawna czy firma zajmująca się tworzeniem oprogramowania. Przedmiot działalności to także skala działania organizacji, a w większych organizacjach charakter dominującej aktywności: produkcja, serwis, sprzedaż itd.

Nie bez znaczenia dla kultury organizacyjnej są także cechy samych członków organizacji. Zaliczyć tu można chociażby strukturę demograficzną (na przykład dominujący przedział wiekowy lub nadreprezentacja jednej z płci), kwalifikacje czy też wyznawane wartości i typowe postawy.

Nie ma wątpliwości, że kultura organizacyjna jest jednym z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Dlatego naukowcy zajmujący się zagadnieniami zarządzania dążą do określenia kultury, sposobu jej opisania w sposób umożliwiający porównania i pomiary, oraz określenia metod, jakimi można kształtować kulturę organizacji w kierunku pożądanej czy też optymalnej. Nauka zarządzania obserwuje szereg nurtów w tym zakresie, a te, które aktualnie wydają się wybijać to podejścia: Amstronga, Scheina, Harrisona, Deala i Kenedyego, Hofsteda czy też Camerona i Quinna.

Cechy organizacji wywierają duże piętno na kulturze organizacyjnej. To czy organizacja ma swoją historię, jak jest duża, kto jest jej właścicielem (podmiot publiczny, rozproszony właściciel czy określone osoby), czy jest w pełni samodzielna czy też podległa i przez to nie w pełni niezależna, silnie oddziaływuje na jej kulturę. Oczywiście strategia organizacji, czy jej struktura (w tym sposób podejmowania decyzji) mają w tym zakresie bardzo duże znaczenie.

Według M. Armstronga normy i wartości, stanowiące podstawę kultury i tworzone są przez cztery czynniki:

• kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji,
• kulturę tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie dotychczasowe wartości
• kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań
• kultura kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.

Według E. Schein’a kultura ma dwie funkcje: związane z dostosowaniem zewnętrznym oraz z dostosowaniem wewnętrznym organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację celów przez pracowników, umożliwia integrację uczestników organizacji i oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriów pomiaru efektów pracy. Pomaga w przeformułowaniu celów w razie potrzeby i umożliwia ulepszenie środków. W zakresie dostosowania wewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje, oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia, wyznacza zasady władzy i kryteria statusu, zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji, zawiera kryteria nagród i kar oraz oferuję ideologię.

Kultura organizacyjna zyskała także szereg typologii. Przykładem może być podział kultury organizacyjnej Rogera Harrisona na cztery typy:

• Kulturę władzy, w której najwyższą wartością są pieniądze i status.
• Kulturę roli, w której dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji. Przykładem jest biurokracja w urzędach.
• Kulturę zadania, gdzie działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność to typowe cechy takiej organizacji.
• Kulturę osoby to taka, w której podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysokowykwalifikowanych specjalistów, chociażby kancelarie prawne.

Inny podział proponują Deal i Kenedy. Wyodrębniają oni następujące typy kultury organizacyjnej:

• Kulturę hazardzistów objawiającą się rytuałem licznych spotkań, obrzędami, krótkim horyzontem czasowym działania i dużą rolą kontaktów osobistych.
• Kulturę rutyniarzy objawiającą się działaniami doraźnymi, sztucznymi więziami międzyludzkimi, nadmierną celebracją, niechęcią do zmian, dużym znaczeniem pozycji formalnych i rozdrobnieniem działań.
• Kulturę indywidualistów objawiającą się szybkimi i zdecydowanymi działaniami, łatwością podejmowania ryzyka, dużą rolą temperamentu i wiedzy, agresywnością i dużą zmiennością zadań.
• Kulturę zrównoważoną objawiającą się szybkimi informacjami zwrotnymi, znaczeniem hierarchii, wielką rolą autorytetów, dużą rolą rozwagi i rozsądku, dużą rolą mentorów, działaniem przez zabawę ale małą skłonnością do ryzyka i łagodnymi obyczajami biznesowymi.

Hofstede proponuje aby charakteryzować kulturę w zakresie następujących kryteriów:

• Dystans władzy, który odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalna hierarchię organizacyjną jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji.
• Stopień unikania niepewności odnoszący się do stopnia, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur.
• Indywidualizm versus kolektywizm odnoszący się do zakresu w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominacje wspólnych interesów nad jednostkowymi.
• Męskość versus kobiecość odnosząca się do wartości, które wpływają na motywacje jednostek, tj. wartości ekonomicznych czy społecznych.

W naszej ocenie najciekawszym wydaje się podejście dwóch naukowców: Camerona i Quinna. Opinia ta wynika ze zwalidowanych narzędzi badania kultury organizacyjnej pozwalających na pomiar dający skwantyfikowany wynik. Rozbudowana baza wiedzy dotycząca podejścia Camerona i Quinna pozwala na interpretację wyników w sposób przekładający się na wskazówki dla menadżerów w zakresie świadomego kształtowania i wykorzystania kultury dla sukcesu organizacji. Naukowcy w swoim modelu, określonym jako model wartości konkurujących, wyróżnili cztery typy kultury organizacyjnej: klan, hierarchię, rynek i adhokrację. Tymi czterema wartościami konkurującymi pomagającymi w opisaniu danej kultury są:

• elastyczność i swoboda działania, typowa dla klanu i adhokracji
• stabilność i kontrola, charakterystyczna dla hierarchii i rynku
• orientacja na sprawy wewnętrzne i integrację, opisująca klan i hierarchię
• orientacja na sprawy zewnętrzne i zróżnicowania ujawniająca się w rynku i adhokracji.

Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrzorganizacyjny jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów. Warunki zewnętrzne związane z nasilającą się nieprzewidywalnością warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, ale także warunki wewnętrzne wynikające na przykład ze zmiany strategii wpływają na zmianę hierarchii wartości organizacyjnych. Koniecznością staje się więc włączanie elementów kulturowych w zarządzanie. Sukces organizacji, mierzony jako zdolność do realizacji celów, silnie skorelowany jest z kształtowaniem odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem zarządzania. Elementy kultury organizacyjnej, odzwierciedlane w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestników mogą być źródłem niepowodzenia organizacji. Źródło tej porażki może tkwić w pojawiających się rozbieżnościach pomiędzy realizowaną strategią działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.

Kultura jest bytem charakteryzującym się dużą stabilnością. Można ją modyfikować podejmując właściwe działania, jednak należy liczyć się z tym, że działania te przyniosą oczekiwany skutek w średnim i długim okresie. Zakładając jednak, że nie ma „złej kultury”, a są jedynie niedopasowane działania, w wymiarze krótkoterminowym, rozumiejąc kulturę organizacyjną danego przedsiębiorstwa, można tak kształtować działania, aby obecna kultura wspierała realizację celów. Na przykład w kulturze klanu, aby zespół pobudzić do działań pro-sprzedażowych w miejsce celów indywidualnych, wyznaczać cele zespołowe. W organizacji hierarchicznej, aby pobudzić innowacyjność (polegającą na podważaniu status-quo) wypracować normy działania w tym zakresie. W organizacji rynkowej dla zapewnienia działań nacechowanych zachowaniami etycznymi, nagradzać liderów sprzedaży w oparciu o ich ocenę przestrzegania norm. Wreszcie w organizacji adhokratycznej aby kreatywne działania innowacyjne przenosiły się na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa silnie korelować je z opiniami klientów i wynikami sprzedażowymi.

Skoro jednak lider zespołu podejmie się kształtować kulturę organizacyjną swojego zespołu powinien on koniecznie pamiętać, że najlepiej będzie modelował zachowania podwładnych swoim wzorem, a nie nakazami czy wskazówkami. Zamiast nakłaniać pracowników do miłego traktowania klientów poprzez pogadanki czy obklejanie biura post-it’ami przypominającymi o tym, że „nasza firma miło traktuje klientów”, dużo efektywniej w osiągnieciu celu jest zastosować miłe traktowanie pracowników. Jeśli chcemy, aby pracownicy chętniej dzielili się informacjami, sami powinniśmy unikać tajemnic, tam gdzie tylko jest to możliwe. Jeśli chcemy, aby pracownicy zgłaszali innowacyjne pomysły powinniśmy zapewnić atmosferę zaufania i akceptacji dla pomyłek.

W kształtowaniu pożądanej kultury bardzo silnie powinniśmy oprzeć się na przywódcach w organizacji: zarówno tych formalnych jak i nieformalnych. Zmiana kultury to nie jest zadanie dla działu personalnego. Rola liderów formalnych w procesie kształtowania postaw oczekiwanych jest oczywista. To oni swoimi zachowaniami mają modelować zachowania podwładnych. Liderzy nieformalni, jeśli zostaną odpowiednio naprowadzeni, będą natomiast kaskadować te zachowani w dół organizacji. Dział personalny natomiast może wspierać liderów dostarczając informacji płynących z diagnozy kultury organizacyjnej, tak aby działania liderów były jak najlepiej dopasowane do potrzeb członków organizacji i przez to efektywne.

Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:

Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055

lub

tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068

Następne>>>