Zarządzanie innowacją w organizacji

Znaczenie innowacji dla rozwoju społeczno-ekonomicznego we współczesnym świecie aktualnie  jest niezaprzeczalne. W dobie zaawansowanej globalizacji, zmniejszającego się znaczenia dostępu do surowców lub taniej siły roboczej jako przewagi konkurencyjnej, coraz większego znaczenia nabiera gospodarka oparta na wiedzy jako motor budowania siły gospodarczej z zachowaniem odpowiedzialności społecznej.

Innowacje kolejnym etapem rozwoju gospodarczego

Dla coraz większej liczby przedsiębiorstw innowacja staje się również strategicznym rozwiązaniem w budowaniu własnego rozwoju
i konkurowaniu o klientów. Innowacja z perspektywy działania firmy to konglomerat szeregu przenikających się procesów. Obejmuje takie kwestie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów, ale także promowanie kultury organizacyjnej przyjaznej dla rozwijania i wdrażania innowacji.

Innowacja jako proces działania przedsiębiorstwa

Innowacja przedstawiana jest często jako lejek, u którego wlotu jest generowanie pomysłów, a wdrożenia na rynek u jego wylotu. Innowacja obejmuje “twarde” kwestie biznesowe, takie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów oraz tworzenie nowych przedsiębiorstw. Innowacja także odnosi się do “miękkich” wyzwań, takich jak promowanie kreatywności i dyscypliny, stymulowanie przedsiębiorczości, akceptacji ryzyka, stymulowanie pracy zespołowej, promowanie uczenia się
i otwartości na zmiany, ułatwianie nawiązywania kontaktów i efektywnej komunikacji. Można powiedzieć, że innowacja, podobnie jak marketing czy sprzedaż, to sposób myślenia, który powinien przenikać całą organizację.

Innowacja jest złożonym procesem, z którego można łatwo wyekstrahować szereg składowych działań tworzących matrycę szeregu wzajemnie przenikających się zagadnień. Tak więc zarządzanie innowacyjnością w organizacji tak naprawdę sprowadza się do zarządzania zagadnieniami, do których należy zaliczyć:

• strategię innowacyjności przedsiębiorstwa
• kulturę organizacyjną
• źródła impulsów dla innowacji
• zarządzanie koncepcjami i pomysłami
• realizację działań badawczo-rozwojowych
• sposób podejmowania komercjalizacji innowacji
• zarządzanie portfolio innowacyjnych produktów i usług
• zarządzanie własnością intelektualną przedsiębiorstwa
• zarządzanie wiedzą w organizacji w tym właściwą i efektywną komunikacją
• zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji

Zarządzanie innowacjami stawia przed kierownictwem obowiązek zadbania
o zbalansowane kierowanie każdm z wymienionych obszarów. Pomocną
w zarządzaniu innowacjami jest oczywiście strategia innowacyjności. Dokument ten stanowi drogowskaz postępowania w zakresie innowacji dla wszystkich członków organizacji. Dzięki niemu wszyscy w organizacji posiadają jednomyślne zrozumienie misji, celów i zadań w zakresie innowacji w firmie. Może on stanowić także pomoc dla podmiotów z otoczenia przedsiębiorstwa i wpływać na motywację do współpracy dla klientów, dostawców czy pomysłodawców. Drugim krytycznym czynnikiem, który może ułatwić zarządzanie innowacjami jest sprzyjająca kultura organizacyjna. Należy jednak pamiętać, że brak dobranej kultury nie musi stanowić przeszkody. Wystarczy, że menadżerowie zbudują model zaradzania innowacjami i wprowadzą działania egzekucyjne właściwie dobrane do aktualnie panującej kultury organizacyjnej.

Modele organizacyjne zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach

Wybór właściwego modelu zarządzania innowacjami często zaczyna się od zdefiniowania ról w całym procesie innowacji przez najwyższy szczebel kierowniczy. Określenie to może obejmować:

• schemat decyzyjny w zakresie innowacji;
• cele w zakresie innowacji dla poszczególnych działów firmy;
• kluczowe obowiązki, w zakresie innowacji, głównych graczy w poszczególnych działach firmy;
• sposób mierzenia efektywności innowacji;
• sposób podejmowania decyzji w zakresie finansowania innowacji;
• inicjowanie, realizacja i wdrażanie innowacji w zakresie przenikających się roli poszczególnych działów firmy;
• dominujący rodzaj kultury organizacyjnej w sferze jawnej i niejawnej.

Zdefiniowanie powyższych kwestii będzie implikowało wybranie modelu organizacyjnego właściwego dla danego przedsiębiorstwa. Większość firm świadomie zarządzających innowacjami przypisuje całkowitą odpowiedzialność za innowacje do jednej osoby lub zdefiniowanej grupy osób. Umiejscowienie zarządzających innowacjami jest zawsze bardzo wysokie w hierarchii działania firmy. Wskazana osoba (lub grupa) realizuje zarządzanie poszczególnymi aspektami procesu poprzez kaskadowanie odpowiedzialności do wydzielonych jednostek operacyjnych. Poniżej, w kolejności malejącej popularności, przedstawiono najczęściej spotykane modele organizacyjne zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach.

• strategię innowacyjności przedsiębiorstwa
• kulturę organizacyjną
• źródła impulsów dla innowacji
• zarządzanie koncepcjami i pomysłami
• realizację działań badawczo-rozwojowych
• sposób podejmowania komercjalizacji innowacji
• zarządzanie portfolio innowacyjnych produktów i usług
• zarządzanie własnością intelektualną przedsiębiorstwa
• zarządzanie wiedzą w organizacji w tym właściwą i efektywną komunikacją
• zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji

Zarządzanie innowacjami stawia przed kierownictwem obowiązek zadbania
o zbalansowane kierowanie każdm z wymienionych obszarów. Pomocną
w zarządzaniu innowacjami jest oczywiście strategia innowacyjności. Dokument ten stanowi drogowskaz postępowania w zakresie innowacji dla wszystkich członków organizacji. Dzięki niemu wszyscy w organizacji posiadają jednomyślne zrozumienie misji, celów i zadań w zakresie innowacji w firmie. Może on stanowić także pomoc dla podmiotów z otoczenia przedsiębiorstwa i wpływać na motywację do współpracy dla klientów, dostawców czy pomysłodawców. Drugim krytycznym czynnikiem, który może ułatwić zarządzanie innowacjami jest sprzyjająca kultura organizacyjna. Należy jednak pamiętać, że brak dobranej kultury nie musi stanowić przeszkody. Wystarczy, że menadżerowie zbudują model zaradzania innowacjami i wprowadzą działania egzekucyjne właściwie dobrane do aktualnie panującej kultury organizacyjnej.

Model 1:   Zespół zarządzający składający się z członków top-managementu firmy

Do zespołu tego wchodzą kluczowe osoby w organizacji bezpośrednio zaangażowani w działalność innowacyjną, czyli zazwyczaj liderzy ds. technicznych i handlowych lub biznesowych. Dyrektorzy ds. zasobów ludzkich, dyrektorzy finansowi i pełniący inne funkcje na stanowisku zarządczym najczęściej nie wchodzą do grupy zarządzania innowacjami. Prezesi czasem mogą być członkami tej grupy, w szczególności w firmach innowacyjnych. W większości dużych korporacji jednak prezesi mają tendencję do delegowania obowiązków w zakresie innowacji do współpracowników w obrębie ścisłego kierownictwa. W modelu tym zespół koncentruje się na treści innowacji i nie zajmuje się procesem przygotowania i przebiegu innowacji.

Model 2: Wydzielona grupa (najczęściej rada) raportująca do zarządu firmy

Na ogół działa przez powołanie kilku ekspertów, wybranych spośród różnych specjalizacji. Ten model, który może być określany jako “komitet innowacji”, “grupa sterując innowacyjnością” lub “zarząd ds. innowacji”. Różni się od modelu 1 głównie tym, że część (lub czasem wszyscy) jej członków koncentruje się na pracy na rzecz rady innowacyjności i nie mają innych zadań w firmie. Często jednak członkami takiej grupy są: szef działu technologii (CTO) i/lub szef działu badawczego (CRO). W modelu tym rada odpowiada za proces tworzenia i wdrażania oraz treści innowacji.

Model 3: Prezes zarządu samodzielnie

Prezes zarządu samodzielnie włada innowacjami w przedsiębiorstwie, szczególnie w firmach zarządzanych przez charyzmatyczne osobowości, często przez bezpośrednich założycieli swoich firm. Często ten model jest obserwowany w sektorze technologicznych małych i średnich przedsiębiorstw oraz w dużych, ale zdecentralizowanych spółkach, gdzie szef działu zachowuje się jak prezes swojej jednostki. Gdy prezes zarządu jest samodzielnie odpowiedzialny za innowacje, innowacja staje się priorytetem. Prezes odpowiada najczęściej zarówno za procesy i treść innowacji.

Model 4: Szef działu technologii (CTO) lub szef działu badań (CRO) samodzielnie

Jest to najbardziej tradycyjna forma organizacji zarządzania innowacjami. CTO mogą pełnić odpowiedzialność za innowacje w firmach inżynierskich, a CRO pojawiają się częściej na tej pozycji w firmach opartych na nauce. CTO lub CRO jest powszechnie postrzegany jako promotor nowych rozwiązań i silnie utożsamia innowacje (nowe technologie i nowych produkty) oraz włączanie wszelkiego rodzaju inicjatyw innowacji. Model ten jest częściej wykorzystywany do zarządzania innowacjami w krajach o silnej tradycji technologii i inżynierii: Niemczech, Szwecji i Szwajcarii. Ze względu na szerokich obowiązków CTO i CRO typowe jest zatrudnianie w organizacji podległych tym osobom ekspertów ds. treści innowacji i ds. realizacji procesu innowacji.

Modele 5: Dedykowany dyrektor lub manager ds. innowacji (CIO)

Model ten występuje rzadziej niż poprzednie. Jednak funkcjonują organizacje, w których całkowita odpowiedzialność za innowacyjność może być powierzone jednemu dedykowanemu menadżerowi, który koncentruje się tylko na jednym zadaniu i najczęściej raportuje bezpośrednio do zarządu lub wręcz podniesiony jest do rangi członka zarządu. Działa on głównie samodzielnie, ale czasami podlega mu zespół pracowników. Menadżerowie ci często odpowiadają za śledzenie i mierzenie wysiłków innowacyjnych i wyników identyfikacji i wymiany najlepszych praktyk, a także wspieranie inicjatyw innowacyjnych zainicjowanych przez organizację. Mają do czynienia ze stroną procesu innowacji w stopniu dużo większym niż w zakresie jej treści.

Model 6: Grupa mistrzów innowacji

W kilku firmach występuje model, w którym innowacje (w szczególności w sferze treści, zawartości) powierzono grupie wybranych tzw. mistrzów innowacji. Mistrzowie ci, to wysoce zmotywowani menedżerowie średniego szczebla, którzy niekoniecznie są inicjatorami pomysłów, ale promują te najbardziej obiecując. Motorem rozwoju innowacji staje się często osobista inicjatywa członków tej grupy. Członkowie ci, to często samozwańczy entuzjaści chętni do zaangażowania prywatnego czasu i wysiłku, ponad podstawowe obowiązki. Model ten częściej jest widoczny w firmach amerykańskich niż europejskich.

Aby zarządzać trzeba mierzyć

Zarzadzanie procesem innowacji, aby było skuteczne, musi obejmować zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji. Kontrola efektywności rozwoju i wdrażania innowacji jest bardziej skomplikowana niż pomiar efektywności większości innych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Nastawienie na rezultat, kiedy cele nie mogą być tak łatwo określone jak na przykład cele sprzedażowe firmy, jest możliwe tylko przy ustanowieniu odpowiednich wartości pomiarowych. Podejście polegające na opomiarowaniu wszystkiego jest bardziej szkodliwe niż nierealizowanie pomiaru – zidentyfikowanie kilku krytycznych parametrów jest kluczem do efektywności. Warte rozważenia w tym zakresie mogą być:

• ROI dla realizowanych innowacji, czyli przyrost marży w związku z realizacją inicjatyw innowacyjnych podzielona przez inwestycje we wszystkie innowacje;
• zmiany odsetka sprzedaży (przychodów i/lub dochodów) oferty tworzonej dzięki innowacjom; horyzont czasowy powinien być tu przyjęty z dostosowaniem do cyklu życia produktów i usług w branży przedsiębiorstwa;
• zadowolenie klienta wynikające z nowej oferty;
• ECV przygotowywanych innowacji – agregowana (w sposób ważony, z uwzględnieniem zaawansowania i ryzyka realizacyjnego dla każdej indywidualnej innowacji) oczekiwana wartość komercyjna innowacji wdrożonych na rynek;
• czas potrzebny od momentu powstania konceptu produktu aż do wprowadzenia go na rynek;
• skuteczność B+R – zysk generowany z nowych ofert ogółem w porównaniu do ofert powstałych w wyniku inwestycji w innowacje w tym samym okresie;
• proporcja pomiędzy prognozowanymi i rzeczywistymi wynikami przychodów; Grupa może poprawić́ umiejętność prognozowania;
• produktywność zasobów wykorzystywanych do przygotowania i wdrożenia innowacji;
• właściwy mix i równowaga portfolio innowacji, nad którymi pracuje przedsiębiorstwo.

Innowacja środkiem, a nie celem przedsiębiorstwa

Innowacja bardziej niż kiedykolwiek dotąd, uważana jest za konieczność dla skutecznego konkurowania na rynku. Innowacja zdaje się być kluczowym czynnikiem wzrostu biznesu poprzez zwiększenie przychodów, obniżenie kosztów i zmniejszenie czasu wejścia na rynek nowych pomysłów. Zarządzanie innowacjami jest krytyczne dla ich skuteczności i efektywności. Matrycowo obejmuje ono szereg procesów biznesowych jak planowanie strategiczne, rozwój własności intelektualnej, rozwoju produktu lub usługi, ocenę ryzyka, zarządzanie portfelem produktów/usług czy planowanie zasobów. Jednak należy pamiętać, że skuteczność wdrażania innowacji opiera się również na dopasowanej kulturze organizacyjnej, co wymaga od zarządzających rozumienia własnej kultury i czasem świadomego jej modelowania tak, aby innowacje były możliwe w przedsiębiorstwie.
Tak więc innowacja, choć dla świata zewnętrznego organizacji jest wprowadzaniem nowych, ulepszonych produktów, to z punktu widzenia wnętrza organizacji to cała układanka zorganizowanych i powiązanych działań twórczych, strategicznych decyzji biznesowych opartych na zaplanowanych i efektywnych procesach. Tylko takie podejście generuje wiedzę i doświadczenie, które stanowi podstawę należytego podejmowania decyzji, zapewniając przedsiębiorstwu możliwość świadomego korzystania z dobrodziejstwa innowacji.

Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:

Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055

lub

tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068

Następne>>>