Im więcej zajmujemy się tematem innowacji i innowacyjności w przedsiębiorstwach, tym wyraźniej zauważamy, gdzie leży wyzwanie dla przedsiębiorstw i całej gospodarki. I z niepokojem odnotowujemy, w jak powierzchowny sposób podchodzi się do tematu innowacyjności, szczególnie w obszarze zarządczym. Niepokojąco często obserwuje się „wikipediowe” ujęcie tematu. Za innowacje uważa się głównie nowy (najczęściej przełomowy) pomysł, ale w definicji, którą słyszymy nagminnie pomijany jest element komercjalizacji. A bez komercjalizacji nie ma innowacji! Innym uproszczeniem jest uważanie za innowację nowego produktu lub technologii. A o innowacjach w obszarze usług, procesów zarządzania czy marketingu słyszy się mało. „Tak, mamy projekty innowacyjne! Nawet realizujemy je z wykorzystaniem dotacji unijnych” – takie sformułowania słyszy się dość często. Bo niejednokrotnie innowacje kojarzy się z indywidualnym (nie raz faktycznie innowacyjnym) projektem, który jest „oczkiem w głowie” Zarządu i wówczas angażuje całą organizację. Tyle, że innowacja może przydarzyć się każdej firmie a chodzi o to, żeby innowacje stały się stałym elementem rozwoju przedsiębiorstwa. Kłopot polega na tym, że w większości organizacji nie ma świadomej kultury innowacyjności i przemyślanego procesu zarządzania innowacjami. A wynika to często z braku świadomości czynników sukcesu, które leżą u podstaw innowacyjności organizacji.
Innym problemem, który niestety często obserwujemy jest traktowanie organizacji, jako pracowników, którzy podlegają Zarządowi, a nawet top managementowi (czyli poziomom N-0 i N-1). A zespół to wszyscy, włącznie z Zarządem, który, jeśli nie nadaje tonu procesowi zarządzania innowacyjnością, nie ma co liczyć, że zarządzana przez niego organizacja i struktury będą umacniały kulturę innowacyjności.
I tu dochodzimy do głównego punktu, który ten artykuł porusza: czy organizacja przedsiębiorstwa to tylko Zarząd i podlegający mu pracownicy? A gdzie jest w tym wszystkim Rada Nadzorcza?! Otóż niemal nigdy w rozmowach z członkami Zarządu nie jest aktywnie wymieniana Rada Nadzorcza jako ważny element działania przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że w codziennym funkcjonowaniu organizacji rola Rady Nadzorczej jest ograniczona, ale na poziomie strategicznym, na poziomie oceny kroków milowych i wyznaczania kierunku działania Zarządu i całej firmy, rola Rady Nadzorczej jest fundamentalna i często decyduje o tym, jak wygląda strategia firmy i czy ta strategia i działania operacyjne idą we właściwym kierunku i z właściwą dynamiką, czy nie. Dlaczego tak się dzieje?
„Zasiadanie w Radzie Nadzorczej”
To potoczne stwierdzenie będące niegdyś synonimem zaufania i uznania dla roli osoby powołanej do pełnienia roli członka Rady Nadzorczej, która dzięki swojej wiedzy, stażowi w biznesie, dojrzałości życiowej i zawodowej miała odgrywać rolę dobrze pojmowanego strażnika interesów właścicieli biznesu, coraz części staje się określeniem jej dosłownej roli, czyli zasiadania w ciele, którego wpływ na biznes został sprowadzony często do subiektywnego, opartego na własnych doświadczeniach, sędziego działania Zarządu.
Nowy imperatyw dla Rad Nadzorczych w innowacyjnym biznesie
Dziś bez ogródek trzeba stwierdzić, że bycie doświadczonym stażem (i wiekiem) menedżerem nie wystarcza do efektywnego pełnienia członka Rady Nadzorczej w nowoczesnym biznesie. Nie wspominając o członkach Rad Nadzorczych, których udział w tym ciele wynika z ilości udziałów w przedsiębiorstwie, koligacji rodzinnych czy z nadania (jak to często niestety bywa w spółkach Skarbu Państwa). Dziś w Radach Nadzorczych muszą zasiadać specjaliści, którzy rozumieją specyfikę branży, znają się (prawdziwie!) na produkcie, technologii, marketingu, finansach, sprzedaży, HR, procesach, etc. Ma to szczególnie fundamentalne znaczenie dla przedsiębiorstw, które chcą się rozwijać poprzez innowacje.
Współczesna Rada Nadzorcza nie jest już głównie od recenzowania pracy Zarządu, od którego wymaga realizacji strategii i wyników. Nie jest od tego, żeby „oceniać” i „oczekiwać” i wypowiadać swoje (często subiektywne, oparte na własnym doświadczeniu) poglądy na inicjatywy Zarządu. Dziś Rada Nadzorcza musi być integralną częścią biznesu, owszem oceniać, ale i mobilizować oraz aktywnie uczestniczyć w dyskusji nad rozwiązaniami, które mogą wesprzeć Zarząd w działaniach zarówno strategicznych jak i operacyjnych.
Szczególną rolę Rady Nadzorcze muszą odgrywać w obszarze innowacyjności. Innowacje to przede wszystkim ryzyko niepowodzenia i zagrożenie utraty zainwestowanych środków. A „Zarządowi przecież nie wolno tracić, tylko zarabiać!” I tu jest początek zamkniętego koła. Ile inicjatyw zarządców biznesu upadło na posiedzeniach Rad Nadzorczych, bo zostały uznane za zbyt ryzykowne? Ile pomysłów, które wymagały czasu i środków finansowych, i ludzkich zostało skreślonych, bo nie dawały szansy na szybki zysk? I czy stało się tak, bo inicjatywy Zarządu (często pochodzące z oddolnych inicjatyw pracowników) były złe, zbyt śmiałe, nieprzemyślane? A może stało się tak dlatego, że w Radzie Nadzorczej nie było wystarczającej wiedzy wśród jej członków na temat innowacji, jej specyfiki, finansowania, świadomości procesów zarządzania innowacyjnością, dogłębnej wiedzy o dotacjach unijnych, o potrzebach klientów (B2B) czy konsumentów (B2C), świadomości tego, czym jest przemysł 4.0, internet rzeczy, open innovation, etc, etc, etc. Jaką rolę odegrała tu „wikipediowa” wiedza członków Rad Nadzorczych o innowacjach?
Rada Nadzorcza nie może zabijać innowacyjności spółki!
W gospodarce opartej na wiedzy oraz w przedsiębiorstwach chcących rozwijać się poprzez innowacje słowo „wiedza” jest kluczowe. W Radach Nadzorczych nie wystarczy już zasiadać, żeby dobrze pełnić rolę strażnika interesów właścicieli. Dziś w interesie właścicieli/akcjonariuszy biznesów jest posiadanie w Radach Nadzorczych ludzi, którzy nie tylko pilnują, ale są gotowi na współdziałanie z Zarządem. Oswojenie się z innowacyjnością i przypisanymi do niej czynnikami ryzyka wymaga od Rad Nadzorczych i Zarządów nowej formy wzajemnej współpracy i dialogu. Posiedzenia Rad Nadzorczych nie mogą już polegać na tym, że menedżerowie przygotowują raporty i prezentacje w PowerPoint, a Rada zadaje kilka zdawkowych pytań. Model współpracy Rady Nadzorczej z Zarządem uległ zmianie. Zarząd nie powinien przygotowywać tylko szczegółowo opracowanych, dopracowanych projektów czy inicjatyw. Zarząd powinien prezentować również pomysły, które liczy, że przedyskutuje z Radą Nadzorcza w partnerski sposób i to nie koniecznie na formalnym posiedzeniu, ale po nim w formie nawet warsztatowej. Jeśli tak by to miało wyglądać, to zaczyna być jasne, dlaczego w Radach Nadzorczych muszą zasiada ludzie z doświadczeniem, rozumiejący specyfikę innowacji, mogący służyć Zarządowi rzeczywistą wiedzą i radami, wynikającymi z praktyki. Jest to szczególnie ważne, gdy firma stoi przed wyzwaniami – bo łatwo jest oceniać i dyskutować, gdy w biznesie wszystko idzie dobrze. Gorzej, gdy trzeba podjąć działania (często ryzykowne, przełomowe) w sytuacjach kryzysowych.
Trzeba podkreślić, że w dzisiejszej złożonej i wymagającej sytuacji konkurencyjnej Zarządy nie oczekują od Rad Nadzorczych oceny ich działalności, ale potrzebują doświadczonego i zaufanego partnera, który nie tylko waliduje, ale wręcz zachęca i podpowiada rozwiązania, które mogą firmę pchnąć na nowe tory.
Dziś od Rad Nadzorczych nie oczekuje się studzenia ambicji Zarządów (choć oczywiście nieraz jest to konieczne). Od członków Rad Nadzorczych oczekuje się mobilizowania i zachęcania zarządów do innowacji i wspierania ich w tych działaniach. Dlatego składy nowoczesnych Rad Nadzorczych muszą składać się z ludzi świadomych, doświadczonych, rozumiejących specyfikę innowacyjności i zarządzania innowacyjnością oraz świadomych korzyści i zagrożeń z niej wymykających w krótkim, średnim i długim okresie. Tylko wtedy Rady Nadzorcze będą partnerem, czyli kimś na kogo Zarząd może liczyć, a nie recenzentem (często zabijającym innowacje), którego Zarząd się boi i traktuje jak oponenta swoich inicjatyw.
Nacisk na krótkoterminowe wyniki
Funkcjonowanie Rady Nadzorczej w polskiej rzeczywistości gospodarczej reguluje Kodeks Spółek Handlowych. Zgodnie z jego zapisami wprawdzie wskazuje się rolę Rady w sprawowaniu stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, jednak jednocześnie podkreśla jej rolę w ocenianiu sprawozdań finansowych. Przepisy przy tym wykluczają wydawanie Zarządowi przez Radę Nadzorczą wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki, co jeszcze bardziej podpowiada członkom Rady ich rolę kontrolną. Nie inaczej na rolę Rady Nadzorczej patrzy cała Unia Europejska, czego dowodem może być chociażby wydźwięk Zalecenia Komisji z dnia 15 lutego 2005 r. dotyczącego roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami Rady Nadzorczej.
Obserwacje poczynione przez konsultantów Instytutu Innowacyjności Polska wskazują, że członkowie Rady Nadzorczej nie wykorzystują w pełni, a czasem wręcz w ogóle, swojej roli w nakierowywaniu Zarządu na działania stymulujące rozwój spółki. Rada Nadzorcza reaktywnie może wyrazić aprobatę dla planów Zarządu lub poprzeć plany inwestycyjne, jeśli takie kompetencje daje jej statut spółki. Ale zawsze, chociażby poprzez zadawanie właściwych pytań, może wymuszać staranność Zarządu w zakresie realizacji działań pobudzających jej trwały i zrównoważony rozwój.
Trafne pytania i zdefiniowane obszary działania
Pierwszym aspektem, które członkowie Rady Nadzorczej mogliby podnieść, jest strategia innowacyjności spółki. Ale, żeby tak się działo, Rada Nadzorcza musi mieć świadomość znaczenia tego dokumentu dla firmy. Oczywiście fakt posiadania odrębnej strategii w zakresie innowacji będzie dowodem nadania wiodącego znaczenia innowacyjności dla działań całej organizacji. Strategia innowacyjności jest komunikatem do wewnątrz zespołu wskazującym na czym firma chce się koncentrować w poszukiwaniu ulepszeń, a więc także jakie pomysły nie będą traktowane jako priorytetowe i nie warto ich zgłaszać. Strategia innowacyjności wskazuje także w jaki sposób spółka organizuje ten proces i jak motywuje członków zespołów do działań proinnowacyjnych. W zakresie komunikatu na zewnątrz firmy, strategia wyświetla swoim interesariuszom zamierzenia, przyciąga innowatorów działających w ramach sieci otwartych innowacji i wreszcie komunikuje inwestorom i potencjalnym inwestorom swój potencjał do przyszłego wzrostu.
Immanentną cechą innowacji jest niestety ryzyko utraty nakładów na rozwój pomysłów, które kończą się niepowodzeniem. Rolą Rady Nadzorczej może być, w kontekście odpowiedzialności za kwartalne i roczne wyniki finansowe spółki, weryfikowanie czy Zarząd właściwie konstruuje portfele innowacji. Przedsiębiorstwa odnoszące sukces w zakresie innowacyjności nie mają wcale receptury na wczesne odsiewanie projektów niosących zbyt duże zagrożenie niepowodzenia i generowania strat. Przedsiębiorstwa właściwie zarządzające innowacyjnością wykształciły umiejętność portfelowego zarządzania ryzykiem innowacji w podobny sposób, jak czynią to fundusze inwestycyjne, które potrafią odpowiadać na określną gotowość ryzyka swoich klientów. Przy analizie sposobu tworzenia portfeli warto pamiętać, że innowacje to nie tylko nowe produkty i technologie. Eksperymentowanie z nowymi modelami biznesowymi w ramach innowacji organizacyjnych i marketingowych może być działaniem obarczonym mniejszym ryzykiem finansowym i pozwalać na osiągnięcie szybszych pozytywnych rezultatów w zakresie wyników finansowych.
Sposobem na minimalizację ryzyka finansowego rozwoju innowacji jest intensywne korzystanie z dźwigni kreowanej przez otwarte innowacje. Rada Nadzorcza może weryfikować na ile Zarząd w tworzeniu i wdrażaniu innowacji korzysta wyłącznie z własnych prac badawczo-rozwojowych, a na ile polega na zewnętrznych zasobach i źródłach poprzez synergistyczną współpracę z innymi podmiotami. Na ile Zarząd jest proaktywny w tworzeniu swojej własnej sieci otwartych innowacji. I wreszcie na ile skutecznie zarządza procesami w ramach tej sieci dla korzyści całego ekosystemu i w konsekwencji własnych benefitów.
Rada Nadzorcza dla lepszej, czyli z jednej strony bardziej transparentnej ale i stymulującej działania, komunikacji w zakresie innowacyjności spółki może ustalić zestaw mierników wykraczających poza zestaw standardowo płynący z kwartalnych i rocznych sprawozdań finansowych. Wymaga to stawiania przez Zarząd celów dla organizacji w zakresie tworzenia: ulepszeń (podnoszących bieżącą efektywność), bardziej ryzykownych innowacji inkrementalnych (kompensujących naturalne kurczenie się niepielęgnowanego biznesu) i najryzykowniejsze innowacje przełomowe (narzucające całkiem nowy sposób widzenia rzeczywistości) najlepiej w proporcjach 70/20/10. Tak postawione cele opomiarowane kilkoma czytelnymi, o bardzo mikroekonomicznym charakterze, parametrami mogą w łatwy sposób pozwalać Radzie Nadzorczej weryfikować skuteczność podejmowanych działań operacyjnych przez Zarząd spółki.
Postawa proinnowacyjna oparta o kulturę zaufania
W czasach wiodącej roli wiedzy jako fundamentu rozwoju przedsiębiorstw to innowacje kształtują potencjał firmy do konkurowania. Podważanie status quo, stojące u źródła każdej nowości, nie mieści się jednak w DNA każdej organizacji. Rolą Rady Nadzorczej powinna być dbałość o dopilnowywanie przez Zarząd kształtowania takiej kultury organizacyjnej w spółce, która bez naruszenia oczekiwanego ładu korporacyjnego sprzyja poszukiwaniu i wdrażaniu rozwiązań nieopartych na dotychczasowej rutynie. Pielęgnowanie kultury, w której wszyscy pracownicy czują się odpowiedzialni za wskazywanie obszarów do poprawy lub potencjalnego rozwoju pozwala na podnoszenie efektywności dzięki ciągłym racjonalizacjom ale też zmniejsza ryzyko niedostrzeżenia rynkowej szansy komunikowanej przez rynek.
Obszarem funkcjonowania Rady Nadzorczej w kontekście stymulowania innowacyjności zarządzanej spółki i kreowania sprzyjającej kultury organizacyjnej jest także jej rola w budowaniu motywacji samych członków Zarządu do podejmowania ryzyka innowacji. Przede wszystkim Rada Nadzorcza odpowiada za atmosferę zaufania pomimo pełnienia funkcji kontrolnej. Właściwie definiując oczekiwania wobec Zarządu oraz określając kontrolę sposobu ich realizacji, Rada Nadzorcza może zyskać pewność, że pomimo pojawiania się ewentualnych kosztów niepowodzeń typowych dla innowacji, ich występowanie nie jest następstwem błędów lub niedopatrzeń Zarządu a jedynie wynika z oczywistego ryzyka. Rada Nadzorcza odpowiada także za kształtowanie wynagrodzeń członków Zarządu spółki, a więc ma możliwość stymulowania rozwoju innowacyjności spółki określając wśród kluczowych celów dla członków Zarządu te dotyczące pobudzania innowacyjności firmy.
Analizy Instytutu Innowacyjności Polska wskazują na potrzebę ewolucyjnych zmian w zakresie relacji pomiędzy Radą Nadzorczą a Zarządem spółki. Rada Nadzorcza (nie umniejszając swoich kompetencji kontrolnych) powinna współtworzyć z Zarządem (którego domeną są kompetencje wykonawcze) relacje partnerskie, nakierowane na tworzenie i egzekucję strategii innowacyjności. Odpowiedzialnością Zarządu w tym tandemie z pewnością jest dostarczanie możliwości rozwijania kompetencji członków Rady Nadzorczej w zakresie Zarządzania innowacyjnością, tak aby osąd Rady stawał się merytoryczny i prorozwojowy, a nie ograniczał do przedstawienia zaleceń będących pochodną obrazu P&L.
Współczesna Rada Nadzorcza
Aby wszystko powyższe mogło zaistnieć, w Radach Nadzorczych muszą zasiadać ludzie (zespół ludzi z uzupełniającymi się kompetencjami) prawdziwie świadomi wszystkich powyższych elementów i działań. Często ze względu na pochodzenie (o czym pisaliśmy wcześniej) członków Rad Nadzorczych istnieje wyraźna linia oddzielająca Radę Nadzorczą i Zarząd. Często słyszymy, że rola Zarządu została sprowadzona do „tłumaczenia i przekonywania”, a Rada Nadzorcza ocenia i zatwierdza wizje Zarządu (lub nie zatwierdza!). Właśnie taka rutyna powoduje, że Zarządy w rozmowie o innowacjach nie wymieniają ich Rad Nadzorczych, jako ważnego elementu wpierającego innowacyjność spółki. I trzeba tu stwierdzić, że zmiana takiego modelu nie jest łatwa z wielu powodów. Niemniej, jeśli nie wypracuje się zasad partnerskich między Zarządem a Radą Nadzorczą w zakresie rozwoju innowacyjności biznesu (i w innych obszarach!) to taki biznes nie ma co liczyć na długoterminowy, stabilny rozwój konkurencyjności i dobrą perspektywę biznesową.
Dlatego dzisiejsze Rady Nadzorcze muszą działać wg. nowego imperatywu zarządczego: być partnerem a nie recenzentem dla Zarządu i organizacji, która chce się rozwijać poprzez innowacje i nie tylko.
Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:
Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055
lub
tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068