Potrzeba innowacji dla efektywnego konkurowania wydaje się być niepodważalna. Współczesne czasy charakteryzują się degresją znaczenia dotychczasowych czynników przewagi konkurencyjnej. Dostęp do środków produkcji, kapitału czy taniej siły roboczej to za mało. Dlatego trudno jest spotkać menedżera, który zaprzeczałby innowacjom jako czynnikowi rozwoju firmy. Niektórzy mówią o innowacjach z entuzjazmem, liczniejsza grupa patrzy na nie neutralnie, ale głosy podważające innowacje są bardzo nieliczne. Skoro na poziomie opinii przedsiębiorstwa nie są przeciwne innowacjom, to dlaczego, zgodnie z obrazem statystycznym, rozwijają się one w Polsce tak wolno?
Źródeł takiej sytuacji można wyszukać wiele. Można wspomnieć o niewspierających innowacje przepisach podatkowych. Wbrew intuicji nie pomagają także dotacje unijne. Zachęcają one bowiem firmy do koncentracji na pojedynczej innowacji a nie kompleksowym, długofalowym podejściu do innowacyjności. Ważnym źródłem słabego rozwoju innowacji jest także postawa samych menedżerów w firmach. Nie bez znaczenia w tym zakresie jest presja na bieżące wyniki, gdzie innowacyjność ma mały wpływ. Nie bez znaczenia jest obawa przed immanentną cechą innowacji: ogromnym ryzykiem powodzenia przedsięwzięcia. Menedżerowie żyją też czasem w przekonaniu, że innowacje mogą pomagać w konkurowaniu, ale nie dotyczy to akurat branży, w której oni działają. Albo po prostu opierają się powszechnemu parciu na innowacje. Świadomość deficytu wiedzy w tym wycinku kompetencji zarządczych także może być barierą do angażowania się w innowacje.
Analiza przypadków rozwoju innowacji, z jakimi mieliśmy do czynienia w 25 latach swojej działalności na tym polu pozwala na wyłonienie szeregu czynników, które osłabiały lub nawet zabijały ducha innowatorskiego. Czynniki te okazują się występować często po kilka w jednym przedsięwzięciu, co jeszcze mocniej osłabia motywację do osiągnięcia sukcesu nowości. Poniższe zestawienie może być źródłem refleksji nad tym, czy twoja firma ma silny fundament do stania się przedsiębiorstwem konkurującym w oparciu o innowacje.
Innowacje pojawiają się dzięki sprzyjającemu przypadkowi
Nikt nie zaprzeczy, że sprzedaż w firmie (poza monopolem) nie wydarza się sama. Zarządzając sprzedażą budujemy cele, plany realizacji, oddelegowujemy zasoby na jej realizację, monitorujemy postęp. Menedżer tak samo musi myśleć o innowacjach. Innowacyjność powinna być oprocesowana, opisana w dokumencie strategicznym, posiadać nadane znaczenie w całej organizacji. Organizacje świadomie rozwijające innowacje nie liczą na łut szczęścia. Organizacje te świadomie zarządzają procesem rozwoju innowacji w stopniu równym zarządzaniu sprzedażą, marketingiem, produkcją czy zasobami ludzkimi.
Innowacje powstają dzięki przełomowym pomysłom
To prawda, że nieszablonowe pomysły podważające status quo są zalążkiem innowacji. Ale to nie pomysły są innowacjami. Pomysły przede wszystkim powinny odpowiadać na dostrzeżone problemy i potrzeby. I to w tym właśnie zakresie innowacyjne organizacje uczulają swoje radary. Generowanie pomysłów, szczególnie z zastosowaniem narzędzi (burza mózgów, myślenie lateralne, mapa myśli, Creative Problem Solving, TRIZ, Sześć Kapeluszy de Bono), jest relatywnie proste. Każda burza mózgów dostarcza tuziny pomysłów. Innowacyjne organizacje posiadają procesy przekuwania pomysłów w projekty, których rezultatem może być innowacja. Tylko sformalizowany proces w organizacji będzie wspierał świadomy wybór wartościowych pomysłów do rozwoju. Taki proces będzie pomagał w kontroli procesu rozwoju i wdrożenia innowacji. Jeśli obejrzymy się dookoła pomysłodawców jest mnóstwo, a innowatorzy są nieliczni. Różnią się oni między sobą umiejętnością przekuwania pomysłów w zdarzenia.
Zbieranie pomysłów na innowacje w specjalnej skrzynce
Firmy chcąc rozwijać innowacje słusznie stawiają na ułatwienie pracownikom komunikowania dostrzeżonych problemów i zgłaszania pomysłów na poradzenie sobie z nimi. Mogą temu służyć dedykowane skrzynki mejlowe czy też fora dyskusyjne na intranecie. Często w tym zakresie popełniane są jednak błędu. Przede wszystkim firmy nie dokładają staranności w zarządzaniu spływającymi informacjami od pracowników. Brak porządkowania, tagowania, głębszej analizy czy archiwizowania powoduje, że potencja gros tych spostrzeżeń nie jest wykorzystywany w firmie. Ze szkodą dla samej firmy jak i powodując osłabienie motywacji zgłaszających pomysły. Także często obsłudze takiemu repozytorium idei od pracowników nie przydziela się odpowiednich zasobów. Jeden oddelegowany pracownik do tych celów wykonujący to zadanie równolegle z innymi jest gwarancją niepowodzenia. Innowacyjne firmy posiadają całe zespoły do wstępnej weryfikacji zgłoszeń i dogłębnej oceny zgłoszeń pozytywnie zweryfikowanych. Firmy innowacyjne tworzą grupy mentorów, którzy pomagają etapowo rozwijać innowacje przyjęte przez dedykowane do tego ciało.
Wydzielony zespół do spraw innowacji
W każdej organizacji mogą wyłaniać się liderzy innowacji. Bywa, że są to osoby samodzielnie wychodzące z inicjatywą w oparciu o własną motywację i zaangażowanie. Kiedy indziej ich postawa opiera się na przygotowaniu merytorycznym, kompetencjach i formalnym wyznaczeniu do takiej roli. Firma szybko może oswoić się z podejściem, w którym tylko ci liderzy innowacji mają być tworzyć siłę napędową dla innowacyjności całej organizacji. To prawda, że każda organizacja powinna właściwie wykorzystywać swoje cenne zasoby. Posiadanie liderów innowacji jest ważną cechą innowacyjnych podmiotów. Firmy odnoszące sukcesy na polu innowacyjności budują odpowiedzialność i motywację u wszystkich członków swojej organizacji. Tak aby innowacyjność była motorem rozwoju i źródłem przewagi konkurencyjnej.
Innowacje to zadania technologów
Prawdą jest, że innowacje produktowe i technologiczne bez wsparcia technologów nie są możliwe. Jednak rolą technologów jest jedynie wzięcie odpowiedzialności za aspekt techniczny rozwoju innowacji. Z pewnością na technologach nie można opierać zarządzania rozwojem innowacji, a już z pewnością zarządzania całym procesem innowacyjności. Szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę, że w firmie możemy rozwijać także innowacje organizacyjne i marketingowe. Technolodzy nie będą mieli motywacji do ich rozwoju. Technolodzy nie mają też wystarczającego oglądu problemów i potrzeb, które mogą być motorem rozwoju i wdrażania innowacji.
Innowacyjność oddzielona od bieżącej działalności
Poszukiwanie rozwiązania zidentyfikowanego problemu może odbywać się podczas sesji poświęconej tylko temu zadaniu. Jednak nie można oczekiwać zadawalającej kreatywności w identyfikacji obszarów dla rozwoju innowacyjnych pomysłów z dala od codziennych obowiązków. Co więcej rozłącznie działań motywujących postawy innowacyjności od motywowania zaangażowania w podstawowych obowiązkach będzie prowadzić do słabszych efektów a nawet porażki. Jeśli członkowie organizacji nie będą rozumieli i czuli spójności rozwijania innowacji ze swoimi podstawowymi działaniami, to szybko zaczną unikać jednego z tych obszarów. Najpewniej właśnie spadnie im zaangażowanie do podważania status quo.
Szczególnie takie reakcje widoczne są wtedy, gdy odpowiedzialnością za rozwój i wdrożenie innowacyjnego rozwiązania obarcza się osoby merytorycznie z nim nie związane. Innowacje na etapie rozwoju są kruche i wrażliwe na brak opieki. Mentor odpowiedzialny za daną innowację powinien dysponować zasobami, kompetencjami i motywacją, aby faktycznie rozwinąć dany pomysł. Nie można liczyć na skuteczne rozwijanie innowacji, jeśli pracownicy będą premiowani tylko za realizację podstawowych obowiązków. Szczególnie, jeżeli rozwijane innowacje mają podważyć stan aktualny i potencjalnie przyczynić się do ryzyka realizacji celów objętych premią. Szef sprzedaży z wynagrodzeniem powiązanym z wynikami trzy razy się zastanowi, czy eksperymentować z dotychczasowymi klientami, aby nie obniżyć, chociażby przejściowo, obrotów.
Lepsze wrogiem dobrego
Podważanie status quo, w szczególności, kiedy stan bieżący jest zadawalający jest bardzo trudne. Zmiana co prawda daje nadzieję na poprawy, ale niesie też także ryzyko pogorszenia. To powszechny dylemat związany z innowacjami generujący lęk przed “nowym” i tworzący przeszkodę do eksperymentowania. Jednak niepodejmowanie ryzyka, to tak jakbyśmy podwładnemu mówili: “Wolimy pozwolić komuś innemu zrobić to w ten nowy sposób, niech on odniesie sukces i odbierze naszych klientów.” W firmach skutecznych w zakresie innowacji nie mówi się: “To nie jest sposób, w jaki my to robimy.”
Należy unikać ryzyka porażki
Każdy doświadczony menedżer wie, że innowacje nacechowane są ryzykiem porażki. Sprzedawców przygotowuje się do radzenia sobie z odmową potencjalnego klienta. Innowator musi z tą prawdą radzić sobie samodzielnie. Jeśli w firmie brak jest kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, procesów zarządzania wiedzą tak aby tych samych błędów nie popełniać wielokrotnie czy portfelowego, dywersyfikacyjnego zarządzania projektami, to nikt nie będzie chciał mierzyć się z porażkami. Praca zespołowa i częsta ocena postępu projektu oparta na klarownych i mierzalnych kamieniach milowych ułatwia nie tylko podejmować decyzje o zaprzestaniu projektu na czas. Takie podejście buduje motywację nawet w sytuacji braku oczekiwanego zakończenia.
Innowacja jest lekiem w czasach kryzysu
Niektóre organizacje są pozytywnie nastawione do rozwijania i wdrażania innowacji, jednak czekają z konkretnymi działaniami do właściwego momentu. Na przykład podejmują działania proinnowacyjne, kiedy konkurent wyjdzie z nową ofertą lub zmieni model sprzedaży. Takie podejście do innowacji na żądanie wydaje się kuszące. Może wiązać się z mniejszymi, bo ograniczonymi do wskazanego okresu, nakładami. Takie podejście pozwala skupiać się na konkretnych celach. Jest też źródłem zapewnienia komunikowania działań w obliczu kryzysu. Kryzys z pewnością silnie stymuluje do podważania status quo. Jednak w praktyce jest także najdroższym sposobem wprowadzania innowacji, jeśli chodzi o koszty, zasoby i wizerunek.
Rozwijanie innowacji, podobnie jak budowanie transformacyjnej motywacji, jest procesem długotrwałym. Postawy członków zespołu nie można zmienić z dnia na dzień. Menedżerowie muszą wykazywać stałe zaangażowanie w budowanie ducha zespołu, sprzyjającego rozwijaniu innowacji. To proces, który wymaga czasu. Jednak zaangażowanie w czasie przekłada się w trwałość i daje owoce, także w okresie kryzysu.
Unikanie innowacji w kontekście powyższych, typowych zachowań nie wynika ze złych intencji pracowników. Nie chcą oni przecież świadomie podejmować kontrproduktywnych działań. Oni w rozumiany przez siebie sposób dążą do minimalizowania ryzyka, zapewnienia przewidywalności oraz spełnienia oczekiwań rynku. Te powyższe czynniki każą im trzymać innowacje na dystans, aby nie zakłócać status quo. Powyższa lista czynników unaocznia niektóre z barier rozwoju innowacji w organizacji. Jeśli zarząd chce odnosić sukcesy na polu innowacyjności musi analizować czy i w jakim stopniu powyższe czynniki wpływają na funkcjonowanie ich organizacji. Wiedza płynąca z pomiaru pozwala podejmować właściwe działania naprawcze i rozwojowe. Nietrudno jest się jednak domyśleć, że próba zmiany każdego z tych zachowań będzie napotkać na pewien naturalny opór organizacji. Często chcielibyśmy wierzyć w magię innowacji przydarzającej się jak szczęśliwy los. W rzeczywistości jednak innowacyjność to szereg procesów, którymi można i trzeba zarządzać, wspierać i pielęgnować.
Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:
Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055
lub
tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068