Case Studies

Cel

Instytut Innowacyjności Polska został zaproszony przez Zarząd spółki do opracowania Strategii Innowacyjności, która miała być dokumentem uzupełniającym ogólną strategię biznesu, będącym drogowskazem postępowania w zakresie innowacji dla wszystkich członków organizacji, wspierającym zarządzanie i osiąganie celów w zakresie innowacyjności, które stanowiły istotny element rozwoju firmy w przyszłości. Strategia Innowacyjności miała także stanowić pomoc dla podmiotów z otoczenia przedsiębiorstwa i wpływać na motywację do współpracy dla klientów, dostawców czy pomysłodawców. 

W wyniku działań Instytutu Innowacyjności Polska w spółce miał powstać dokument o charakterze strategicznym, uwzględniającym rynkową i wewnętrzną sytuację firmy, który określa kierunki rozwoju innowacji i zawiera konkretne rozwiązania w zakresie jej wdrożenia i realizacji systematycznego i systemowego procesu zarządzania innowacyjnością, wspierającego ogólną strategię firmy.  

Działania

Proces opracowania Strategii Innowacyjności został oparty przez Instytut Innowacyjności Polska o model uwzględniający kluczowe elementy procesu zarządzania innowacyjnością w biznesie, które przedstawia poniższy rysunek.  

Wyniki

Badanie Kultury Organizacyjnej wykazało zjawiska, które na przestrzeni lat stały się niewidoczne dla menedżmentu, a które w istotny sposób mogły osłabiać sposób funkcjonowania organizacji, szczególnie w obszarze skutecznej realizacji działań badawczo-rozwojowych i zarządzania innowacyjnością. Wyniki sugerowały, że w organizacji ugruntowały się zjawiska kulturowe, które nie sprzyjają realizacji podstawowych działań spółki w sposób płynny, efektywny i zapewniający pozycję konkurencyjną.

Wyniki Badania Kultury Organizacyjnej wskazały następujące kluczowe dysfunkcje organizacji: 

– skupienie się pracowników na relacjach wewnętrznych a nie z klientami zewnętrznymi, 

– preferowanie kultywowania przyjaznego środowiska pracy vs. środowiska nastawionego na podnoszenie konkurencyjności firmy i poprawianie jej wyników poprzez działania zwiększające konkurencyjność na rynku, 

– rozdźwięk między oczekiwaniami między grupami nowych pracowników a pracowników z dłuższym stażem pracy, 

– preferowanie pracy w środowisku silnie sproceduralizowanym (bezpieczniej jest działać na zlecenie, wg procedury, rutynowo) a nie w środowisku nastawionym na zgłaszanie pomysłów mogących wymusić zmiany sposobu utartego funkcjonowania (łamanie status quo, innowacyjność)  

1.  Analiza dokumentów strategicznych spółki wykazała, że choć istniała strategia ogólna przedsiębiorstwa wskazująca kierunki działania firmy, to jednak:

– firma nie posiada wyodrębnionej strategii innowacyjności, 

– audyt nie odnalazł działań systemowych w zakresie poszukiwania źródeł inspiracji do planowania i realizacji innowacji, 

– pracownicy realizują wywiady z przedstawicielami klienta, jednak podstawowym celem tych wywiadów jest optymalne zrealizowanie projektu, a nie poszukiwanie inspiracji do planowania innowacji, 

– nie wskazano audytorom rozwiązań systemowych prowadzących do tworzenia wiedzy w Spółce na temat trendów branżowych, działań konkurentów czy kierunków branżowych, która mogłaby być przekuwana na kierunkowanie działań w zakresie planowania i realizacji innowacji.

Wyniki powyższe sugerowały, że w sposobie realizacji strategii przedsiębiorstwa znajdują się luki które nie sprzyjają realizacji podstawowych działań spółki w sposób płynny, efektywny i zapewniający pozycję konkurencyjną, takie jak: 

– brak uaktualnienia (priorytetów) obszarów strategicznych, mogących istotnie kontrybuować do rozwoju poszukiwanych przez klientów rozwiązań, 

– brak jasnych priorytetów w obszarze generowania pomysłów innowacyjnych, 

– brak korelacji między wiedzą o nowych technologiach na rynku a potrzebami klientów,  

– brak opomiarowania rozwoju pomysłów innowacyjnych i ich wpływy na przyszłe przychody firmy.  

2.  Analiza korzystania z dotacji publicznych w obszarze projektów innowacyjnych wprawdzie wykazała, że spółka regularnie i w istotnym stopniu wspiera finansowanie nowych projektów dotacjami publicznymi, to jednak sposób sięgania po dotacje jest przede wszystkim sposobem na wsparcie wyników finansowych spółki i utrzymywanie swojego potencjału badawczo-rozwojowego i naukowych kompetencji pracowników na istotnym poziomie a w znacząco mniejszym stopniu uwzględnia realizowanie nowych projektów, jako strategicznie istotnych dla spółki.

 Konkluzją było stwierdzenie, że dotacje przede wszystkim kontrybuują do bieżącej działalności spółki i pokrywania kosztów utrzymania przedsiębiorstwa oraz generują rozwój projektów, które nie w pełni są w stanie poszerzać komercyjny portfel produktów spółki. Przez takie działania powstało szereg produktów innowacyjnych o niskiej zdolności komercjalizacyjnej, co bez wątpienia mogło w perspektywie czasowej obniżać zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa. 

3.  Analiza struktury organizacyjnej i procesów w przedsiębiorstwie wykazała, że choć w spółce istnieją wszystkie kluczowe i istotne z punktu widzenia organizacyjnego i badawczo-rozwojowego profilu funkcje i piony, to jednak ich zorganizowanie nie zapewnia firmie efektywnego działania w obszarze zarządzania innowacyjnością. W wyniku działań stwierdzono np., że:

– nie ma banku pomysłów innowacyjnych, 

– nie ma sposobu oceny i monitorowania postępu rozwoju innowacji, 

– występuje brak koordynacji (komunikacja) między pionem odpowiedzialnym za rozwój a pionem odpowiedzialnym za wdrożenie innowacji, 

– dział sprzedaży nie komunikuje potrzeb rynku i klientów i skupia się na komercjalizacji tego, co zostanie dostarczone przez dział badań i dział rozwoju. 

 Wyniki powyższe sugerowały, że w sposobie funkcjonowania struktury organizacyjnej i procesów w przedsiębiorstwie znajdują się luki które nie sprzyjają realizacji podstawowych działań spółki w sposób płynny, efektywny i zapewniający pozycję konkurencyjną: 

– strategia biznesu nie jest uaktualniana i nie zawiera precyzyjnych mierników sukcesu jej realizacji, 

– brak strategii innowacyjności wskazującej kierunki i sposoby zarządzania innowacjami i całym procesem innowacyjności, 

– brak efektywnego wywiadu rynku w zakresie zmieniających się potrzeb klientów, 

– ograniczona wymiana wiedzy między kluczowymi działami, 

– procesy monitorowania wyników pracy sprzyjają realizacji cząstkowych etapów projektów a nie skupiają się na efekcie finalnym projektu, 

– cele sprzedażowe w rocznym planie biznesowym bazują na teoretycznych a nie uznawanych za możliwe do zrealizowania projektach.  

Rys. Elementy procesu zarządzania innowacyjnością organizacji 

Innowacyjności Polska, przed przystąpieniem do opracowania finalnego dokumentu, wymaga od menedżmentu firmy kluczowych aspektów decydujących o rozwijaniu i wdrażaniu innowacji, takich jak: 

 1.  rozumienie i świadome kształtowanie kultury organizacyjnej firmy i jej działów; 

2.  prowadzenie analizy potrzeb i możliwości innowacyjnych jakimi dysponuje Spółka; 

3.  koordynowanie działań badawczych i rozwojowych w wymiarze wewnętrznym i na styku z ośrodkami zewnętrznymi; 

4.  koordynowanie działań sprzedażowych (komercjalizacja, wyniki sprzedaży i portfolio produktowe); 

5.  zabezpieczenie praw i podjęcie działań związanych z czystością patentową (własność intelektualna); 

6.  zarządzanie budżetem, analiza możliwości finansowania projektów B+R i innowacyjnych; 

7.  zarządzanie właściwą dysemininacją wiedzy w organizacji dla stymulacji rozwoju innowacji. 

W związku z powyższym działania w niniejszym procesie zostały zapoczątkowane poprzez odbycie tzw. Kick-off meetingu, którego celem było uzyskanie jednomyślności kluczowych interesariuszy procesu odnośnie terminologii, zakresu działań i celu, który należało osiągnąć. W ramach wspomnianego spotkania uczestnicy zgłosili dodatkowe potrzeby, które zostały dodane do modelu Instytutu Innowacyjności Polska. Takie działanie pozwoliło na upewnienie się, że proces w pełni odpowiada sytuacji panującej w firmie i specyfice biznesu.  

Istotnym z punktu widzenia określenia gotowości organizacji do stania się liderem innowacyjności było Badanie Kultury Organizacyjnej, które zapoczątkowało proces i zostało przeprowadzone na kilkutysięcznej próbie pracowników, za pomocą narzędzia, którym dysponuje Instytut Innowacyjności Polska, pogłębione o wywiady indywidualne i grupowe z wybranymi pracownikami na kilku poziomach organizacji firmy. 

Analizie poddano główne dokumenty strategiczne, procedury, procesy w spółce, otoczenie rynkowe i obecną sytuację przedsiębiorstwa na rynku w kontekście zdolności do bycia liderem innowacji w odniesieniu do firm konkurencyjnych i partnerów biznesowych.  

W procesie analizy, opracowywania i wdrażania strategii innowacyjności zostały przeprowadzone działania mające na celu:  

1.  Diagnozę aktualnego poziomu zarządzania procesem innowacyjności w organizacji; 

2.  Rozumienie kultury organizacyjnej; 

3.  Analiza procesów biznesowych, narzędzi analitycznych, rozwojowych, szkoleniowych, coachingowych czy mentoringowych zarówno dla grup jak i indywidualnych menedżerów; 

4.  Diagnoza potrzeb i możliwości innowacyjnych jakimi dysponuje Spółka; 

5.  Analiza koordynacji działań badawczych i rozwojowych w wymiarze wewnętrznym i na styku z ośrodkami zewnętrznymi; 

6.  Analiza ogólnej Strategii Spółki; 

7.  Analiza działań związanych z czystością patentową (własność intelektualna); 

8.  Analiza zarządzania budżetem innowacji; 

9.  Analiza pozyskiwania finansowania projektów B+R i innowacyjnych; 

10.  Analiza systemów angażujących uczestników procesu w realizację celów; 

11.  Analiza zarządzania właściwą dysemininacją wiedzy w organizacji dla stymulacji rozwoju innowacji.  

Wyniki

W wyniku działań Zarząd spółki pozyskał szeroką wiedzę o stanie organizacji i procesach, istotnie wykraczającą poza potrzeby związane z opracowaniem strategii innowacyjności. Była to wiedza dotycząca nastawienia pracowników do sytuacji w firmie, do zachodzących w niej zmian, do gotowości identyfikowania się z nową strategią. Badanie odsłoniło obszary, które działy HR, jakości, IT mogą wykorzystać poza realizacją strategii innowacyjności w swoich indywidualnych działaniach poprawiających efektywność zarządzania zmianą w firmie. 

W odniesieniu do głównego celu, którym było opracowanie Strategii Innowacyjności badanie wykazało, że aby wdrożenie działań proinnowacyjnych na szeroką skalę w przedsiębiorstwie było możliwe, należy najpierw zaadresować kwestie organizacyjne i kulturowe wynikające z intensywności zmian zachodzących obecnie w firmie. 

Kluczowe, dla przystąpienia do opracowywania dokumentu Strategii Innowacyjności było: 

– uwzględnienie modyfikacji języka komunikacji, którym zarząd komunikował się z pracownikami firmy, gdyż stosowany obecnie nie w pełni padał na podatny grunt w organizacji – związane to było z faktem, że zachodzące zmiany w firmie, mimo iż były oceniane jako właściwe, to jednak ze względu na rozmach i tempo przytłaczały pracowników i wywoływały zrozumiały w takich sytuacjach efekt niepokoju, 

– szczególne uwzględnienie w planach rozwojowych umiejętności przywódczych wśród menedżerów niższego szczebla, z których większość stanowili długoletni pracownicy firmy nie przyzwyczajeni do nowoczesnego sposobu zarządzania podwładnymi – co było szczególnie istotnie, aby zapewnić właściwe kaskadowanie i zarządzanie celami w obszarze innowacyjności w organizacji na wszystkich jej poziomach, 

– określenie poziomów innowacyjności, który mógł dotyczyć poszczególnych części organizacji – co było konieczne dla ustalenia realistycznych celów na poszczególnych poziomach struktury, 

– określenie możliwości generowania innowacji produktowych, technicznych, organizacyjnych i marketingowych w organizacji – co było konieczne dla zaprojektowania na późniejszym etapie procesu zgłaszania i oceny pomysłów innowacyjnych oraz zarządzania portfelem innowacji. 

Analiza czynników kulturowych, strategicznych i procesowych wskazała, że Strategia Innowacyjności dla tego przedsiębiorstwa: 

• aby odpowiadała na strategiczne i operacyjne potrzeby zarządu spółki,  
• aby była zrozumiała dla pracowników oraz 
• aby zawierała praktyczne zakresy działania w obszarze realizacji strategii innowacyjności, 

powinna zawierać następujące obszary, specyficznie dedykowane przedsiębiorstwu: 

1.  Opis kultury organizacyjnej spółki z zaznaczeniem obszarów, które będą wspierały i które mogą być wąskim gardłem szczególnie w początkowym etapie strategii innowacyjności spółki, 

2.  Opis ekosystemu, w którym działa spółka, 

3.  Wyszczególnienie strategicznych obszarów rozwoju innowacji w spółce, 

4.  Opis znaczenia poszczególnych obszarów dla realizacji celów związanych z innowacjami w spółce, 

5.  Zmapowanie źródeł pomysłów innowacyjnych w spółce uwzględniających źródła wewnętrzne i zewnętrzne, 

6.  Sposób gromadzenia i zarządzania pomysłami innowacyjnymi na poszczególnych poziomach organizacyjnych spółki, 

7.  Opis sposobów realizacji innowacji w spółce, 

8.  Opis zasad oceny postępu projektów innowacyjnych w spółce, 

9.  Zasady zarządzania finansowaniem innowacji w spółce, 

10.  Kierunki współpracy z interesariuszami w rozwoju projektów innowacyjnych, 

11.  Proces aktualizacji strategii innowacyjności w spółce. 

Przed przystąpieniem do opracowania finalnego dokumentu Strategii Innowacyjności zostały przeprowadzone przez Instytut Innowacyjności Polska tzw. Warsztaty Jednomyślności, w których wzięli udział interesariusze procesu (skład podobny do Kick-off meetingu) w celu potwierdzenia słuszności stawianych tez (stwierdzonych w wyniku działań wcześniejszych) i kierunków strategicznych w obszarze innowacyjności do umieszczenia w finalnym dokumencie. Po uwzględnieniu komentarzy i uwag interesariuszy oraz po uzyskaniu ich jednomyślności w kwestii struktury i zakresu dokumentu Strategii Innowacyjności przystąpiono do opracowania finalnego dokumentu. 

Podsumowanie

W ten sposób powstał dokument Strategia Innowacyjności spółki zamawiającej usługę. Dokument został zaakceptowany przez zarząd i interesariuszy i przyjęty do realizacji. 

Obecnie trwają prace (oddzielna usługa) nad zoperacjonalizowaniem zapisów Staregii Innowacyjności uwzględniające: 

– działania w obszarze budowy kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacyjności zarówno wśród pracowników podstawowych jak i menedżmentu na poziomie N-2 i N-3, 

– przystosowanie lub implementacja systemów IT w celu spełniania założeń opisanych w Strategii Innowacyjności, 

– opracowanie szczegółowych procedur uwzgledniających zarówno piony operacyjne jak i badawczo-rozwojowe oraz ciała naukowe – biorących udział w zgłaszaniu, ocenie, monitoringu postępu i wdrożenia innowacji w spółce. 

 Część z tych zadań zrealizowane jest przy udziale Instytutu Innowacyjności Polska a część poprzez firmy trzecie, specjalizujące się w poszczególnych procesach i rozwiązaniach. 

 Zapraszamy do zapoznania się ze Strategią Innowacyjności:

Następne>>>